¿Cómo elegir qué causas y problemas priorizar y cuáles son las mejores estrategias?

Texto original Luciano Carlos Cunha · Volumen VIII, p. 9 de la edición en PDF · traducción al español

1.1. Introducción

Existen muchas causas en el mundo, cada una de las cuales se ocupa de problemas importantes. ¿Cómo elegir a cuáles dedicarse y qué problemas priorizar dentro de esas causas?

Las siguientes respuestas son muy comunes:

(1) Debemos priorizar las causas que buscan ayudar a los humanos. (2) Cada persona debería elegir las causas y los problemas con los que más simpatiza, o que tienen algo que ver con su historia de vida. (3) Todas las causas y todos los problemas son igualmente importantes (entonces debemos repartir nuestra dedicación por igual entre cada causa y cada problema dentro de cada causa).

En contraste con todas estas respuestas, existe otra posibilidad:

(4) Tener la meta de hacer del mundo un lugar menos malo de la manera más eficiente posible, es decir, causar el mayor bien posible, dados los recursos de los que disponemos (dinero y tiempo invertidos, por ejemplo).

Si adoptamos esta meta, tendremos que evaluar qué causas priorizar, qué problemas priorizar dentro de esas causas y cuáles son las mejores estrategias para abordarlos¹. Esto se debe a lo siguiente:

• Las diferentes causas se ocupan de problemas que afectan a cantidades diferentes de víctimas, con sufrimientos de diferentes magnitudes y tasas de mortalidad diferentes.
• Además, las diferentes causas están desatendidas en mayor o menor grado, lo que se refleja en el número de activistas y en la cantidad de recursos de los que disponen.
• Por último, según apliquemos cierto recurso a este o a aquel problema, y según usemos esta o aquella estrategia para intentar resolver el problema que seleccionamos, causaremos un bien mayor o menor.

Esta es una de las decisiones más importantes, pues, según cómo decidamos, seremos más o menos eficientes en reducir lo que hay de malo en el mundo. Además, como veremos en los capítulos siguientes, si no hacemos una buena elección, corremos incluso el riesgo de, sin querer, aumentar todavía más el sufrimiento y las muertes en el mundo.

A continuación veremos algunos criterios que pueden ayudarnos en este tipo de decisión.

1.2. ¿Qué tan grave es la situación?

Un primer tipo de criterio para elegir qué causas priorizar y qué problemas priorizar dentro de esas causas es qué tan grave es cada situación abordada (lo que a veces se denomina escala del daño). Por supuesto, las personas discrepan sobre qué criterios utilizar para evaluar qué tan grave es una situación. Sin embargo, dos criterios son ampliamente aceptados: la cantidad de víctimas y qué tan mala es la situación de las víctimas. Por esa razón, los ejemplos siguientes usan estos dos criterios, pero es importante recordar que puede haber otros (como los niveles de desigualdad entre las víctimas, por ejemplo).

Una dificultad cuando tenemos más de un criterio para evaluar la gravedad de una situación es que pueden apuntar en la misma dirección algunas veces, pero en direcciones opuestas otras. Por ejemplo, a veces el problema que tiene la mayor cantidad de víctimas es también aquel en el que las víctimas están en la peor situación. Otras veces un problema tiene más víctimas, pero es otro aquel en el que las víctimas están en peor situación. Cuando los parámetros no coinciden, ¿cómo proceder? Hay varias posibilidades. A continuación veremos algunas.

(1) Elegir con base en uno solo de los parámetros. Sin embargo, una crítica a este método es que parece arbitrario elegir uno de los dos. Si es la cantidad de víctimas, ¿por qué no la gravedad de la situación de las víctimas, y viceversa?

(2) Establecer una jerarquía fija entre los parámetros. Sin embargo, una dificultad para este método sería demostrar por qué uno de los parámetros sería el más importante y no el otro. Además, hay tanto situaciones en las que parece preferible ayudar a un número mucho mayor de víctimas, aunque no estén en la peor situación, como situaciones en las que parece preferible ayudar a víctimas que están en una situación mucho peor, aunque no sean la mayoría.

(3) Basarse en el saldo total de sufrimiento. Este se obtiene sumando el sufrimiento de cada víctima. Por ejemplo, si en cierto problema tenemos a la víctima A con -35 de sufrimiento y a la víctima B con -10, el saldo total agregado es de -45. Según este método, la cantidad de víctimas y qué tan grave es la situación de cada víctima no importan por sí mismas: importan solo indirectamente, porque influyen en el saldo total agregado. Sin embargo, una crítica a este método es que podría considerar más grave una situación que presenta un número mucho mayor de víctimas, pero en la que cada una, individualmente, sufre un daño muchísimo más leve.

(4) Dar un peso proporcional a la gravedad de la situación. Este método también se basa en el saldo total de sufrimiento, pero en él el peso de cada individuo es proporcional a qué tan mala es su situación (cuanto peor, más peso tiene). Este método evita en gran medida el problema del método anterior, pero en ciertos casos todavía podría considerar más grave una situación en la que una mayoría tuviera daños mucho menores. Sin embargo, para que eso ocurra con este método, el tamaño de esa mayoría tendría que ser mucho mayor que con el método anterior.

(5) Establecer líneas absolutas de prioridad. En este método se estipula un nivel de bienestar tal que una situación en la que haya individuos por debajo de él es la más grave, sin importar cuántos individuos más por encima de ese nivel presenten otras situaciones.

(6) Establecer líneas variables de prioridad. Este método es similar al anterior, con la diferencia de que, a partir de cierto número de víctimas que están por encima del nivel límite (por ejemplo, N veces mayor que el número de víctimas que está por debajo), pero que todavía están en una mala situación, la situación en la que se encuentra esa mayoría se considera más grave.

Estos son solo algunos ejemplos de métodos, pero hay otros. Por razones de espacio, no discutiremos aquí cuáles son los mejores métodos. Estas dificultades no deben llevarnos a pensar que no hay forma de evaluar qué situación es más grave. Aunque no logremos precisión en estas evaluaciones, intentar hacerlas tiene más probabilidades de traer mejores resultados que decidir al azar. Este es un desafío que tendremos que enfrentar si nuestra meta es ser eficientes en la ayuda que podemos brindar.

Además, aunque no llegáramos a ninguna conclusión satisfactoria en las situaciones en las que los parámetros entran en conflicto, hay muchas situaciones en las que el problema que presenta el mayor número de víctimas es también el problema en el que las víctimas están en la peor situación. Las diversas situaciones en las que se encuentran los animales no humanos, ya sean los explotados por los humanos², ya sean los que viven en la naturaleza³, son buenos ejemplos de ello en la actualidad.

1.3. ¿Qué parte del problema es posible intentar resolver?

Supongamos que hubiéramos llegado a una conclusión sobre qué problemas son más graves. ¿Tenemos entonces ya una respuesta sobre qué situaciones priorizar? Todavía no, por el siguiente motivo: es posible que no haya nada que pueda hacerse para ayudar a una parte de las víctimas de ciertas situaciones. Necesitamos investigar qué tan tratable es cada problema (por esa razón, este parámetro se denomina tratabilidad). El siguiente ejemplo lo ilustra.

Considere los tres datos siguientes:

• El problema A afecta a 900 mil víctimas.
• El problema B afecta a 500 mil víctimas.
• Todas las víctimas de A y de B están en situaciones igualmente malas.

Si nos basamos solo en qué tan grave es cada situación, priorizaremos el problema A.

Sin embargo, agreguemos ahora los siguientes datos:

• En cuanto a las 900 mil víctimas de A, lo mejor que lograríamos hacer con los recursos de que disponemos es ayudar a 400 mil de ellas: no hay nada que podamos hacer para ayudar a las otras 500 mil (lamentablemente, ya están condenadas).
• En cambio, en cuanto a las 500 mil víctimas de B, es posible ayudar a 450 mil de ellas, brindándoles la misma cantidad de beneficio que brindaríamos a las 400 mil víctimas del problema A con el mismo recurso.

Así, teniendo en cuenta la parte de cada situación que es posible mejorar, tenemos una razón para priorizar el problema B, pues, aunque A sea una situación peor, es B la que presenta la peor situación que es posible mejorar.

Importante: la tratabilidad de cada problema es variable, pues depende de la tecnología disponible en el momento. Es decir, un problema poco tratable actualmente puede llegar a ser más tratable en el futuro, según cuánto invirtamos en investigar cómo resolverlo.

1.4. Eligiendo las mejores soluciones

1.4.1. La importancia de la cantidad de beneficio que podríamos causar

Los criterios anteriores son importantes para detectar qué problemas merecen ser el foco de nuestra atención. Sin embargo, no ayudan a descubrir qué soluciones serían las más eficientes. Para eso tenemos que estimar cuál sería la cantidad de beneficio producida si invirtiéramos cierta cantidad de recursos en este o en aquel problema⁴. A continuación se presenta un ejemplo que ilustra la importancia de este parámetro y muestra cómo se relaciona con los criterios que vimos antes para seleccionar los problemas más importantes.

Considere lo siguiente:

• El problema A tiene 100 víctimas, cada una con un sufrimiento de -50.
• El problema B tiene 90 víctimas, cada una con un sufrimiento de -40.

El problema A es más grave, ya sea por el criterio de la cantidad de víctimas, ya sea por el criterio de la gravedad de la situación de cada víctima. Imagine también que es posible ayudar a todas las víctimas de ambos problemas. Es decir, son problemas igualmente tratables.

Sin embargo, imagine que, con una misma cantidad de recursos, nuestras únicas opciones son:

• O bien pasar a todas las víctimas de A de -50 a -49 (un alivio muy leve).
• O bien pasar a todas las víctimas de B de -40 a -10 (una mejora considerable).

En este caso, si priorizáramos el problema B, causaríamos un bien mucho mayor con la misma cantidad de recursos.

1.4.2. ¿Es siempre el factor de la cantidad de beneficio el más importante?

Lo que vimos antes no significa que el tamaño del beneficio vaya a ser necesariamente siempre el factor decisivo. Por ejemplo, según la situación, podríamos preferir causar un beneficio total un poco menor, pero dirigido a víctimas que están en una situación mucho peor, o que ayudara a una cantidad mucho mayor de víctimas. Por ejemplo, supongamos que, en el ejemplo anterior, la decisión fuera entre:

• O bien pasar a las 100 víctimas del problema A de -50 a -30. Beneficio total = 2.000,
• O bien pasar a las 90 víctimas del problema B de -40 a -10. Beneficio total = 2.700.

En este caso, algunas personas ya dirían que debemos elegir la primera opción (pues así el beneficio va a las víctimas que están en la peor situación, y va a un número mayor de víctimas), aunque con la segunda opción produzcamos un beneficio mayor (ya sea en términos de beneficio para cada víctima, ya sea en términos de beneficio total, multiplicando el número de víctimas por el beneficio que tendría cada una).

Pero ¿cómo saber cuándo pesa más la cantidad de beneficio y cuándo pesa más la gravedad de la situación? Hay varias maneras posibles de proceder. Los criterios podrían ser equivalentes a algunos de los que vimos en el apartado 1.2. Un ejemplo sería buscar maximizar los beneficios, pero estipulando que una unidad de beneficio tiene más valor cuanto más grave sea el problema al que se dirija (esto sería el equivalente del criterio 4 del apartado 1.2).

1.5. Para causar el mayor bien posible, es necesario tener en cuenta el largo plazo

Otra cosa importante que hay que considerar al evaluar la eficiencia de cada estrategia es su impacto a lo largo del tiempo⁵. Así, si el objetivo es causar el mayor bien posible, entonces tenemos que intentar estimar las consecuencias a largo plazo de cada estrategia.

Por ejemplo, al comparar dos estrategias, es posible que una cause más beneficios inicialmente, pero que, teniendo en cuenta los efectos a largo plazo de cada una, sea la otra la que cause un beneficio total mayor a lo largo del tiempo. Por ejemplo, puede ser que cierta

estrategia ayude a más animales a corto plazo, pero que su impacto disminuya gradualmente a lo largo del tiempo, mientras que otra, aunque ayude a menos animales inicialmente, tenga un impacto positivo del tipo “bola de nieve” a lo largo del tiempo y que, una vez terminado el impacto de ambas después de algunos años, sea la segunda la que haya tenido el mayor impacto positivo.

Además, también es posible que una estrategia que cause grandes beneficios a corto plazo tenga derivaciones negativas a largo plazo, e incluso pueda tener un saldo total negativo. Por esa razón, es importante intentar estimar los posibles efectos a largo plazo, aunque sea algo difícil de estimar con precisión.

1.6. ¿Tratar los síntomas o las causas?

El impacto a lo largo del tiempo es un factor que sugiere con fuerza priorizar las estrategias que atacan las causas de un problema, y no solo los síntomas. Por ejemplo, si comparamos una estrategia que ayuda a muchos animales en caso de que estos se encuentren en un incendio con otra que previene que ocurran incendios, probablemente es esta segunda la que tiene el mejor impacto a lo largo del tiempo.

El predominio de una mentalidad especista es una de las causas de la situación extremadamente negativa en la que se encuentran los animales (ya sean los que viven en la naturaleza, ya sean los explotados por los humanos)⁶, pues lleva a las personas a dar poca importancia a las situaciones que perjudican a los animales. Por esa razón, los esfuerzos educativos para combatir el especismo tienen un gran potencial de impacto positivo a lo largo del tiempo, pues atacan directamente una de las principales causas de los problemas que afectan a los animales.

Por supuesto, estos no son los únicos tipos de esfuerzos que atacarían las causas. Por ejemplo, un programa que investigara qué tipos de elementos presentes en un ecosistema tienden a favorecer una cantidad mayor o menor de nacimientos en las especies de animales cuyas vidas son predominantemente negativas atacaría directamente otra de las principales causas del sufrimiento animal⁷.

1.7. ¿Cuántas personas ya se preocupan por el problema?

La cantidad de beneficio que podremos causar, curiosamente, depende de lo que las demás personas con capacidad de ayudar ya están haciendo y probablemente harán, pues eso determina qué tan desatendido está cada problema (por eso este parámetro se denomina grado de desatención).

En igualdad de condiciones, cuanto menor es la cantidad de personas que se preocupan por una situación grave, más fuertes son las razones para apoyar la causa que se ocupa de ella. En igualdad de condiciones porque, por supuesto, este factor tiene que sopesarse frente a otros factores importantes, como qué tan grave es la situación de la que se ocupa cada causa. Y, nuevamente, estos factores pueden apuntar en la misma dirección en ciertas circunstancias (que los peores problemas sean los más desatendidos), pero no en otras.

A continuación veremos dos razones por las cuales averiguar el grado de desatención es importante para la eficiencia en la ayuda.

1.7.1. Distribución ineficiente de los esfuerzos

La primera razón es que el grado de desatención puede revelar que hay una distribución ineficiente de los esfuerzos. Para ilustrar este punto, considere el siguiente ejemplo.

Imaginemos que el problema A es el más grave de todos, que el problema B es el segundo más grave y que ambos son igualmente tratables. Por eso, decidimos centrarnos en el problema A. Sin embargo, imaginemos también que otro grupo de personas, haciendo el mismo razonamiento, también decidió centrarse en el problema A. Imagine que el problema A se resolvió entonces. Pero, si hubiéramos sabido que otras personas ya intentarían resolverlo, podríamos habernos centrado en el problema B, lo que habría aumentado las probabilidades de que ambos problemas se resolvieran (algo que no ocurrió porque ambos grupos de personas invirtieron en el mismo problema).

Así, cuantas más personas haya ya involucradas en intentar resolver determinado problema, mayores son las probabilidades de que el problema se minimice (o incluso se resuelva) sin nuestra ayuda.

1.7.2. Rendimiento marginal decreciente

La segunda razón es que, cuando una causa todavía está muy desatendida, cada persona adicional marca más diferencia que en las causas que ya tienen más adeptos. Es decir, las causas (y los problemas específicos dentro de las causas) experimentan lo que se denomina rendimiento marginal decreciente. Este concepto se explicará con más detalle a continuación.

Cuando una causa está muy desatendida, existen muchas oportunidades fáciles y baratas de lograr un progreso significativo. Esas oportunidades son como los frutos que cuelgan de las ramas más bajas de un árbol, más fáciles de recoger. Los primeros individuos que actúan en cierta causa o problema pueden identificar y aprovechar esas oportunidades, y así tendrán un gran impacto. Pero, a medida que más personas pasan a trabajar en la causa, las oportunidades más baratas y de mayor impacto tienden a aprovecharse primero. Cada vez más, lo que va quedando son tareas más difíciles, caras, lentas o con un impacto menor por unidad de esfuerzo. Así, el impacto marginal de cada nueva persona que trabaja en una causa tiende a disminuir con el tiempo (es decir, hay un rendimiento marginal decreciente).

Veamos un ejemplo. Imaginemos que una enfermedad está matando a una población de humanos pero que, afortunadamente, hay una vacuna disponible. Los primeros voluntarios que promueven la vacunación tienen un impacto enorme, porque pueden vacunar a los grupos de mayor riesgo y contener los brotes rápidamente. A medida que más personas se suman a la campaña, los grupos más fáciles de alcanzar y de mayor riesgo ya están vacunados, y los nuevos voluntarios tienen que trabajar entonces con personas en lugares más difíciles de alcanzar, más reacias a la vacunación, etc. Esto requiere más tiempo, dinero y esfuerzo por cada vacunación adicional, lo que significa que el impacto de cada nuevo voluntario es menor que el de los primeros. Ahora, compare este caso con un problema todavía muy desatendido, en el que casi nadie ha trabajado, como la vacunación de animales salvajes. En este caso, las probabilidades de que usted esté entre las primeras personas que explorarán las soluciones más eficaces son mucho mayores.

1.7.3. ¿Cuáles son los problemas más desatendidos?

Un punto importante que hay que observar sobre el grado de desatención es que, de los problemas más desatendidos (precisamente aquellos en los que cada uno de nosotros tendría el mayor impacto), tal vez la mayoría de las personas ni siquiera sepa que existen, pues los problemas que aparecen en los medios y que abordan los movimientos sociales son aquellos en los que ya se están centrando muchas más personas.

Hablaremos de los problemas más desatendidos en el Capítulo 2 y en el Capítulo 3.

1.8. Conclusión

Vimos antes varios criterios que pueden ayudarnos a elegir qué causas y problemas priorizar y cuáles son las mejores soluciones.

Las dificultades para sopesar los distintos criterios no deben hacernos pensar que es imposible llegar a alguna conclusión satisfactoria sobre estos problemas. Por ejemplo, como veremos en el próximo capítulo, la causa animal parece cumplir muy bien los criterios de prioridad, al igual que varios problemas relacionados con el futuro. Hay una incertidumbre mayor en cuanto a las mejores estrategias, pero, incluso en cuanto a eso, también podemos reevaluarlas constantemente⁸.

Como seguramente notó, los criterios que vimos no ofrecen una respuesta acabada y simple. Esto es de esperar, pues estas cuestiones son bastante difíciles. Sin embargo, estos criterios ofrecen orientación para evaluar estas cuestiones con la seriedad que el tema merece.